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杜國豐喊單:等你看上的時候就追不上了

2019-08-15 13:59:21

杜國豐喊單分析,很少有初創企業進入的是無人之地。大多數初創企業都會面臨這個問題:如何與已在的巨頭錯位競爭?

 

這里有一個絕佳的策略思維模型,供你參考借鑒:顛覆式創新。很多人知道,這個理論來自克里斯坦森。他曾在1997年寫了一本書叫《創新者的窘境》,影響巨大,包括喬布斯和貝索斯。亞馬遜的高管俱樂部,甚至每個季度都要組織高管們重讀這本書。

亞馬遜遵從克里斯坦森的指導去做Kindle,就好像依照菜譜做菜一樣。

——布拉德·斯通《一網打盡》

如果你真的能將“顛覆式創新”種在腦子里,那么當面對復雜商業現象時,就能用這個模型自動化地來分析那個場域,從而觸碰到商業變遷的底層力量。

并不是比巨頭更好的技術顛覆了巨頭

一般而言,技術曲線是一條S曲線,所謂技術的連續性創新就是沿著技術曲線持續改善原有的產品性能,在既有價值觀和KPI的標準下變得更好,它通常定位于主流市場的主流消費者。

 

隨著時間的推移,當第一條曲線技術到達極限點時,只有第二曲線創新才能跨越極限點。重要的是,這里有兩種不同性質的第二曲線:

①正向非連續性

②反向非連續性

 

在克里斯坦森之前,主流思想界默認的是上邊這條曲線更好,是突破性的技術創新,但克里斯坦森的洞見是——

成熟企業在面臨突破性技術創新(正向非連續性)時似乎總能引領行業潮流,但在面對低端破壞性創新(反向非連續性)時,卻往往喪失其行業龍頭地位。

就是說,只有反向非連續性才具有顛覆性。

并不是比巨頭更好的技術顛覆了巨頭,而是比巨頭更差的技術打敗了它。

 

而這一洞見也被定義為顛覆式創新,它的特點是:

1,顛覆式創新產品的性能通常低于主流市場的成熟產品。但,它們擁有一些邊緣消費者(通常也是新消費者)所看重的其他特性。

2,通常價格更低,性能更簡單,更方便消費者使用。

想一下,所有想做比攜程更高端產品的酒旅行業都輸了,但是美團采用更方便、更便宜的東西,反而低端顛覆了,是不是很有意思?

所以,克里斯坦森說,當需要制造出更好的產品,找到更優質的客戶,賣出更高的價格時,領先企業采取漸進性創新戰略,總能勝人一籌;但當面臨挑戰,需要將更簡單、更便利、更廉價的產品銷售給新客戶群或低端客戶群時,新興企業采用破壞性創新戰略,往往更容易獲勝。

為什么顛覆式創新勝率更高?

來看看如下競爭勝率,也證實了這一說法:

 

在面對強大的對手時,你一定要學會找到自己的生態位,讓自身的優勢充分發揮,用腦子跟人家做競爭。

再進一步思考,為什么初創公司在顛覆式(破壞性)創新中勝率這么高呢?

原因在于:初創企業在這里面有個不對稱優勢,即技術和市場組合里,有一個非常神奇的力量,叫右上角遷移力——

以下是兩條往上的曲線,第一條曲線是市場方面用戶的需求,每年都在提高,第二條曲線是技術的供應方曲線,進步速度也在不停地加快。

 

兩條曲線都在向右上角遷移,秘密是什么?

克里斯坦森發現,這兩條曲線的斜率不一樣,技術的斜率更高,就是說,技術進步的速度會超過市場需要的速度。這正是整個顛覆式創新理論的邏輯奇點。

相應的,這個理論的應用邊界是什么呢?凡是技術進步的速度追不上市場需要速度的領域,就不適用了,比如癌癥治療藥物的研發,就不適合。

此外,你還必須警惕一個效應——性能過度效應。

技術越好,就越了不起嗎?不。

如果你性能越好,可能反而把你逼入某種窘境。

舉個例子,一個汽車公司的研發費用,是花在性能從60%提高到90%,還是花在從90%98%呢?對大眾市場而言,它需不需要90%以上這一部分性能?根本不需要的。這個高端產品對大眾市場來說,性能過度了。

所以,如果你是個新興的企業,會有兩個選擇:

①你提供最好的技術,去跟現有的巨頭搶最好的客戶;

②去識別一個未被滿足的低端大眾市場。

顯然,第②種選擇更明智,想想拼多多的故事,你就知道了。

我們總以為高端市場大,或者中產階級市場大,其實大眾市場、低端市場遠比那些,要大太多太多。

進行低端顛覆的兩步關鍵

要實現低端顛覆式創新,有兩個關鍵步驟:

①需求:識別未被滿足的大眾需求(低端、邊緣);供給:引入新興技術和產品(更方便、更便宜)。

②供給:技術和產品連續性迭代進步(護城河);

如果想取得持久成功,必須不停提升技術能力,夯實競爭力。“從低端切入,不等于永遠低端”。

舉個例子,華為早年要比聯想低端很多很多,但很了不起的是,華為即使在給員工打白條的時候,都拿出錢來做研發。要知道,華為的研發費用一直占總收入的10%,也就是說,當它真的把技術變成護城河拉起來時,才有了華為的今天。

再比如日本的汽車產業,韓國電子,都是從低端起步,然后又在第二步供給側走上去了。

就是說,起勢起在流量側,最后夯實勝利的時候,還是要靠供給側。

低端顛覆式創新邏輯圖

最后,再舉一個例子,可以幫你完整地看到一張低端顛覆式創新的邏輯圖。

生物學家研究遺傳,他們特別喜歡一種動物叫果蠅,為什么呢?因為果蠅繁殖的快,幾天就一代。

同理,硬盤行業也有同樣的特征,從1976年到1995年,20年,中間迭代了67次,代際傳承的更迭速度非常快。此種情形之下,更迭時的pattern就顯現出來了,非常有趣。

20年的硬盤行業史里面,連續性技術出現了111次,突破性技術6次,破壞性創新技術,大概是5次。然后,出現了什么現象呢?

 

111次連續性技術創新出來的時候,大公司贏的概率100%。就是說,所有小公司面對大公司主場去做,全都輸了;而在6次突破性技術里面,大公司贏的概率是多少?100%,太嚇人了。

但是,在5次的顛覆性創新里,大公司贏的概率是多少?0

 

所以,這個案例給我們的一個深刻啟示是,作為初創企業,你到底應該在哪一個領域去競爭。

再來看,1975年左右,當時市場上的客戶是大型計算機,大型計算機的主流廠家是IBM,給大型計算機提供硬盤驅動器的主流企業,是14英寸硬盤的供應商,叫數據控制公司,數據控制公司占了硬盤里邊60%-70%的份額,IBM占了大型計算機里60%-70%的份額里,兩家合在一起,幾乎把市場壟斷了。

所以,這哥倆兒就以為江山永固,世界不會改變了。

后來,數據控制公司里有一位工程師,發明了一種新的8英寸硬盤,性能要比原來的14英寸硬盤更差,但是,它有一個優勢---“體積變小了”。

不過,這種硬盤對IBM根本沒意義。

于是,那個工程師就出來創業,撬動了另外一類新興的市場即“小型機市場”。而從14英寸到8英寸,這個轉折,我們將其命名為顛覆式創新。

一定要記得克里斯坦森的那句話——

技術無所謂顛覆,市場無所謂顛覆,技術和市場的組合才具有顛覆性。

接下來發生的事情更精彩,小型計算機的市場需求速度是每年進步20%,而其技術進步速度是每年40%

從低端切入,并不等于永遠在低端,而是在不斷進步,直到有一天,它能夠滿足大型計算機需要時,就毫不留情把14英寸硬盤全部淘汰了。

真實的歷史進程是,在傳統企業當中,2/3從來沒有推出8英寸硬盤,1/3即使推出了,落后兩年之才推出,最終原有的14英寸硬盤制造商,全部被淘汰出硬盤行業。

注意!并不是14英寸硬盤的技術被淘汰掉,而是擁有這個技術的公司都被淘汰掉了。

第一條曲線越成功,你越轉不到第二曲線來。

接下來的故事更令人唏噓,8英寸硬盤制造商贏了,但幾年之后,同樣的pattern又出現了,8英寸硬盤制造商的一位工程師,又發明了一種新的5.25英寸硬盤,但同樣不被小型機客戶care,人家想要的是性能提升,而不是體積變小。

于是,這個工程師也單獨創業,從而撬動了臺式機市場。臺式機每年市場需求進步速度是25%,而其技術進步的速度高達50%

這直接帶來了兩個黃金時代:

①個人電腦剛出來的5年時間,它生產出來計算機的數量,是過去30年的總和;

②它后來滿足了小型機的需求,之前的價值網全部被淘汰掉。

事實上,率先進入新領域的多是新公司,成熟企業進入時間平均落后兩年,原有4家主要廠商,只有一家進入,而且是在遠離總部的一個獨立部門進去了。

發人深省。當8英寸硬盤制造商英雄一般地顛覆了14英寸硬盤制造商時,他們自己卻又被5.25英寸硬盤制造商徹底顛覆了。

而后面的故事還在延續,3.5英寸,對應上了筆記本電腦,又把先前的價值網給顛覆掉了,一聲嘆息!

 

長江后浪推前浪,后浪又被后后浪拍死在沙灘上。如果說底層的力量,人和事背后的那個pattern,你挖掘不出來,領先者就是會被顛覆。

案例啟示:

①結合上面的案例,你可以完整體會下這張低端顛覆式創新邏輯圖。

這個理論的最小模型就是右上角遷移力,市場的需求在進步,它應該倒逼你進步更快,你才有機會,并且是唯一的機會。

3

②要有長遠眼光,要特別關注指數思維。

正如比爾·蓋茨所說——

 我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的,而低估五年或十年中能夠做到的。技術的力量也正呈指數級增長,而不是線性增長。

它始于極微小的增長,隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長。

技術的進步往往是指數級的,一開始微小的增長,其后是不可思議地爆炸式的增長,這就是馬云說的那句話,一開始你看不上,看不起,后來就追不上了。

所以,一定要特別警惕欺騙性的失望區。

 

如果你是個投資人,對你的考驗就是周期性的考驗,你能不能在這個破局點出現之前,看到一個單一要素發生10倍速變化,即使其它要素發展的很慢,但你依然相信,那個要素能夠帶來巨大的戰略轉折點。

對創業者也是一樣,當所有人都說你是個傻子,只有你看到了某個單一要素10倍速變化,你能不能堅持?

這個時候,能給你勇氣的是什么呢?

沒有任何人能給你力量,只有對理論的相信,只有你相信的力量,才有可能幫你度過這件事。

反之,如果這時候你沒有理論的力量,不是用第一性原理式的思考方式,而是一種從眾思維,你所有的員工都看不上你,所有的客戶拋棄你,所有的媒體人罵你,投資人也不給錢給你,你受得了嘛?根本受不了。

記住,被別人低估的那個時刻,將來回過頭來看,也許恰恰將是你一生當中最美好的時刻,關鍵是你能不能頂得住

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